Wie man mit praktischer Neurowissenschaft Resilienz aufbaut und gedeiht

Warum müssen wir mehr denn je Resilienz aufbauen?

Der globale Wandel nach der COVID, die letzten Entwicklungen im Bereich der KI, der Digitalisierung und der Telearbeit haben den Wandel beschleunigt. brauchen, um Widerstandsfähigkeit aufzubauen und zu gedeihen und Anpassung im persönlichen Leben und in der Geschäftswelt. Die Forderung nach technologischem Wandel bringt auch eine neue Chance mit sich: Sie gibt uns die Erlaubnis, mehr menschliche Fähigkeiten wie Kreativität, Einfühlungsvermögen, Innovation und Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die Zukunft der Arbeit erfordert neue Fähigkeiten wie ständiges Lernen (siehe den WEF-Bericht „Future of Job’s report“ 2020 für 2025 und die letzte Ausgabe von 2023), ein höheres Maß an Mitarbeiterautonomie, effiziente Zusammenarbeit und eine bewusstere und einfühlsamere Führung.

Veränderungen sind oft nicht einfach, weil sie uns aus unserer Komfortzone herauszwingen. Da Veränderung per definitionem bedeutet, etwas Neues zu tun, zwingt sie uns, das Terrain des Unbekannten zu betreten, mit Gewohnheiten zu brechen und Dinge anders zu tun.

Aber wie können wir uns ändern?

Man kann von zwei Arten von Veränderungen sprechen: externe und interne. Extern, wenn zum Beispiel eine Person aufgrund einer Unternehmensumstrukturierung entlassen wird, und intern, wenn dieselbe Person beschließt, den Arbeitsplatz zu verlassen, um eine Position zu besetzen, die ihren Wünschen und Qualifikationen besser entspricht.

Das heißt, wir können uns reaktiv verändern, indem wir auf Dramen, Krankheiten oder äußere Situationen reagieren, oder wir können die Art der Veränderung, die wir erreichen wollen, aktiv gestalten.

Leider sind die meisten von uns wie Feuerwehrleute, die ständig Brände löschen und auf Probleme, Ablenkungen und unvorhergesehene Ereignisse in unserer Umgebung reagieren müssen.

In diesem Artikel spreche ich über den aktiven Wandel von innen nach außen, über das, was wir als Gedeihen bezeichnen, und darüber, wie uns die angewandte Neurowissenschaft dabei helfen kann, es zu erreichen.

Aus neurowissenschaftlicher Sicht gelten auf der individuellen Ebene die gleichen Grundsätze wie auf der kollektiven Ebene denn eine Organisationskultur besteht aus den Menschen, die sie ausmachen. Warum ist dies wichtig zu wissen? Weil die aktuellen und bevorstehenden Veränderungen eine kollektiv abgestimmte Anstrengung erfordern.

Wenn wir verstehen, wie wir angesichts von Veränderungsprozessen neurologisch und physiologisch funktionieren, kann dies Organisationen dabei helfen, eine Organisationskultur des Wandels zu schaffen, die mit der Vision und dem Ziel der Organisation im Einklang steht. Auf individueller Ebene kann man sich die Neurowissenschaften wie eine „Gebrauchsanweisung“ für unsere interne Technologie vorstellen.

Bedrohung und Belohnung

Bereit für die erste Lektion? Das Ordnungsprinzip des Gehirns sagt „Belohnung maximieren und Bedrohung minimieren“ (E. Gordon, 1998). Dieses Prinzip gilt nicht nur für den Menschen, sondern für alle Arten. Es handelt sich um ein universelles evolutionäres Prinzip. Wir vermeiden Situationen, die eine Gefahr darstellen könnten, und schaffen oder suchen lohnende Situationen. Dies ist keine Metapher. MRT-Studien zeigen, dass dieselben Regionen aktiviert werden, unabhängig davon, ob es sich um eine physische oder soziale Bedrohung handelt (Liebermann und Eisenberger, 2008). Dieses Prinzip steuert unsere Motivation, unser Engagement und unsere Aufmerksamkeit.

Fest verdrahtet für negativ

Wir reagieren viel empfindlicher auf Bedrohung als auf Belohnung. Die Notwendigkeit, uns an unsere Umwelt anzupassen, hat uns empfänglicher für mögliche Gefahren gemacht (deshalb sind die meisten Nachrichten im Fernsehen negativ).

In einem Überlebens- oder Stresszustand wird ein Teil unseres Nervensystems aktiviert (Sympathikus), der uns darauf vorbereitet, anzugreifen, zu fliehen oder uns zu verstecken. Der Nebeneffekt ist, dass wir angesichts der Gefahr egoistisch und wettbewerbsorientiert werden (denken Sie daran, dass wir versuchen zu überleben, auch wenn nicht vor einem Raubtier, sondern vielleicht vor einem Chef oder einem schwierigen Kunden).

Wenn wir uns bedroht fühlen, können wir uns nur reaktiv, als Reaktion auf äußere Situationen, verändern. Im Angesicht der Bedrohung verändern wir uns nicht nur physiologisch (beschleunigter Puls, Angst, Frustration), sondern wir werden auch mental blockiert.

Emotionen und kognitive Leistung

Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen stressbedingten Emotionen und der kognitiven Leistungsfähigkeit, insbesondere in den Bereichen Entscheidungsfindung, Kreativität, Emotionsregulation, Planung und abstraktes Denken.

Dies sind die so genannten „hohen exekutiven Gehirnfunktionen“ (K. H. Pribram). Zum Beispiel, Wie oft haben Sie auf eine Person reagiert, die Sie vielleicht wütend gemacht hat, und später bereut, was Sie getan haben? Dies ist ein Beispiel für die kognitive Blockierung von Stressgefühlen. In dieser Situation ist es sehr schwer, Widerstandsfähigkeit aufzubauen und zu gedeihen. Erst wenn die Emotion verschwunden ist, können wir erkennen, was eine bessere Handlungsweise hätte sein können.

Bei hoher Belastung ist keine Veränderung möglich

Mit anderen Worten: Wir können nicht zusammenarbeiten, kreativ sein oder den Wandel vorantreiben, wenn wir uns bedroht fühlen. Wir müssen emotionale Selbstregulierung (ein Aspekt der Resilienz) lernen, um hohe kognitive Leistungen zu erbringen.

Hier liegt das Paradoxon: Wir müssen uns ändern, aber wir erleben ein hohes Maß an Stress, zahlreiche Herausforderungen und ablenkende Faktoren. Unter hohem Stress können wir uns nicht verändern.

Erschwerend kommt hinzu, dass der Stress zur „neuen Normalität“ geworden ist, wir haben uns so sehr daran gewöhnt, dass wir ihn nicht mehr als Stress empfinden.

Resilienz und organisatorischer Wandel

Der erste Schritt, wenn wir Resilienz aufbauen und gedeihen wollen, besteht also darin, uns unserer individuellen Bedrohungen bewusst zu werden (Überlastung, digitale Ablenkungen, ein schwieriger Kollege, unsere eigenen Gedanken).

Der zweite Schritt besteht darin, unsere Emotionen zu erlernen und sie im Moment oder nach der Situation zu regulieren, um eine optimale geistige Leistung aufrechtzuerhalten. Sicherlich ist dies nicht einfach, aber Belastbarkeit und Veränderungsfähigkeit sind Fähigkeiten, die geübt und wiederholt werden müssen.

Die Bedeutung der psychologischen Sicherheit

Laut dem von Google durchgeführten „Aristoteles-Projekt“ ist psychologische Sicherheit das wichtigste Element, das ein Team effektiv macht. Ein psychologisch sicheres Umfeld ist eines, in dem sich der Einzelne einbezogen und sicher genug fühlt, um neue Ideen zu äußern, auch wenn sie riskant sind. Solche Umgebungen schaffen kohäsive Teams und üben konstruktiven Dissens.

Eine Führungskraft, die weiß, wie sie psychologische Sicherheit schaffen kann, verfügt über die Mittel, um ihr Team angesichts äußerer Herausforderungen schneller von einem Zustand der Bedrohung in einen Zustand der Kreativität zu versetzen und es so in die Lage zu versetzen, sich wirksam anzupassen und zu verändern. Ein psychologisch sicheres Umfeld hilft den Menschen, Resilienz aufzubauen und sich zu entfalten.

Vertrauen: die unsichtbare Supermacht

In psychologisch sicheren Teams besteht ein gegenseitiges Vertrauen zwischen der Leitung und den Teammitgliedern. Vertrauen ist die Grundlage für Zusammenarbeit. Aber die Führungskräfte müssen den Anfang machen, indem sie selbst integrative Verhaltensweisen einführen, Risiken eingehen und die Experten in ihrem Team um Hilfe bitten.

Vorbildfunktion und Einfühlungsvermögen

Unser Gehirn ist in erster Linie sozial. Es gibt sogar einen Schaltkreis, der „Standardmodus“ genannt wird, weil er aktiviert wird, wenn wir unsere Aufmerksamkeit nicht auf etwas Besonderes richten. Dieser Bereich ist für die Selbstreflexion und das Nachdenken über andere zuständig.

Das heißt, unser Gehirn ist darauf ausgelegt, empathisch zu sein, andere zu verstehen und Verhaltensweisen zu imitieren (wenn man ein Baby beobachtet, ist es bereits in der Lage, Emotionen bei anderen zu erkennen und die Gesten der Eltern zu imitieren).

Führungspersönlichkeiten müssen mit Absicht kommunizieren. Wir senden oft gemischte Botschaften. Wir sagen zum Beispiel etwas, aber unsere Körpersprache sagt etwas anderes oder wir setzen es nicht konsequent um. Diese subtilen, widersprüchlichen Botschaften werden von unserem Team wahrgenommen und führen zu Misstrauen.

Wenn Führungskräfte die gewünschten Verhaltensweisen vorleben und in Gedanken, Worten und Verhalten kohärent sind, ist es wahrscheinlicher, dass sie von ihren Mitarbeitern befolgt werden.

Kommunikation und Motivation für den Aufbau von Widerstandsfähigkeit und Gedeihen

Ich habe bereits erwähnt, dass Belohnung und Bedrohung die wichtigsten Faktoren für Motivation und Engagement sind. Wir können also von einer Belohnungs- und einer Bestrafungsmotivation sprechen. Eine starke Motivation kann uns helfen, Resilienz aufzubauen und zu gedeihen.

Die meisten Organisationen verwenden externe Motivatoren beider Arten, zum Beispiel „Wenn Sie das Projekt nicht bis morgen abschließen, werden Sie nicht befördert!“ (Strafe) oder „Wenn Ihr Projekt angenommen wird, erhalten Sie eine Gehaltserhöhung!“ (Belohnung). Dies sind jedoch nicht die wirksamsten Formen der Motivation, da sie verschwinden, sobald der Motivator wegfällt.

Die erfolgreichen Unternehmen von morgen brauchen Mitarbeiter, die sich selbst motivieren können. Es ist die Art von intrinsischer Motivation, die Menschen dazu bringt, die Extrameile zu gehen, die sie in ihrem Projekt aufgehen lässt und sie die Zeit und ihr Umfeld aus den Augen verlieren lässt.

Resilienz aufbauen und gedeihen

Wie kann man diese Art von Motivation schaffen?

Zunächst einmal muss man wissen, dass diese Art der Motivation unter hohem Stress nicht möglich ist.

Es gibt einige Bedingungen, die wir beeinflussen können:

1. ein leicht positiver emotionaler Zustand ist erforderlich(z. B. wenn wir über unseren nächsten Urlaub nachdenken),

2. ein gewisses Gefühl der Autonomie (das Gefühl, dass wir eine gewisse Kontrolle über den Prozess haben) und

3. ein Gefühl der Zielstrebigkeit (unsere Arbeit hat einen Sinn).

Manager und Führungskräfte können zu dieser Art von Motivation beitragen, indem sie ein positives Umfeld schaffen, den Zweck der Arbeit und die Bedeutung, die ihre Erfüllung für das Unternehmen hat, vermitteln.

Die lernende Organisation

Lernen ist für den Menschen ganz natürlich. Wir sind von Natur aus neugierig. Der menschliche Neokortex und insbesondere der Frontallappen sind beim Menschen viel stärker entwickelt als bei anderen Arten. Dies ermöglicht es uns, uns vorzustellen und Fragen zu formulieren wie „Was wäre, wenn…? „Wie wäre es, wenn…? Interessanterweise ist die Lernfähigkeit eine Funktion des Stressniveaus, das wir wahrnehmen. Ein hohes Maß an Stress behindert das Lernen und das kontextbezogene Gedächtnis.

Eine Organisation, die aktiv auf Veränderungen reagiert, ist eine lernende Organisation, in der alle ihre Elemente (Mitarbeiter, Management) ebenfalls lernen.

Aktive Veränderung ist nur aus einem emotional gelassenen Zustand heraus möglich, wenn die hohen exekutiven Funktionen optimal arbeiten.

Psychologisch sichere Kulturen haben einen Wettbewerbsvorteil und schaffen engagierte, kollaborative und innovative Arbeitskräfte und letztlich eine glücklichere Kultur.