El momento global de cambio, post COVID, los últimos desarrollos sobre IA y digitalización y el trabajo a distancia, han acelerado la necesitan para aumentar su resistencia y prosperar y adaptación en la vida personal y en el mundo empresarial. Las exigencias de cambio tecnológico traen también una nueva oportunidad: nos da permiso para desarrollar capacidades más humanas como la creatividad, la empatía, la innovación y la colaboración.
El futuro del trabajo exige nuevas competencias como el aprendizaje constante (véase el informe del FEM «Future of Job’s report» 2020 para 2025 y la última edición de 2023), un mayor nivel de autonomía de los empleados, una colaboración eficiente y un liderazgo más consciente y empático.
El cambio no suele ser fácil porque nos obliga a salir de nuestra zona de confort. Además, como el cambio por definición es hacer algo nuevo, nos hace entrar en el terreno de lo desconocido, romper hábitos y hacer las cosas de otra manera.
Podemos hablar de dos tipos de cambios: externos e internos. Los externos, por ejemplo, cuando una persona es despedida por una reestructuración de la empresa, y los internos, cuando la misma persona decide dejar el trabajo para ocupar un puesto más adecuado a sus deseos y cualificaciones.
Es decir, podemos cambiar de forma reactiva, respondiendo a dramas, enfermedades, situaciones externas, o de forma activa diseñando el tipo de cambio que queremos conseguir.
Por desgracia, la mayoría de nosotros somos como los bomberos, que apagan constantemente los incendios y reaccionan ante los problemas, las distracciones y los imprevistos de nuestro entorno.
En este artículo hablaré del cambio activo, desde dentro hacia fuera, lo que conocemos como prosperar y cómo la neurociencia aplicada puede ayudarnos a conseguirlo.
Desde el punto de vista de la neurociencia, son aplicables los mismos principios a nivel individual que a nivel colectivo ya que una cultura organizativa está formada por los individuos que la componen. ¿Por qué es importante saberlo? Porque los cambios actuales y futuros requieren un esfuerzo colectivo alineado.
Comprender cómo funcionamos neurológica y fisiológicamente ante los procesos de cambio puede ayudar a las organizaciones a crear culturas organizativas de cambio alineadas con la visión y el propósito de la organización. A nivel individual se puede pensar en la neurociencia como un «manual de instrucciones» para nuestra tecnología interna.
¿Listo para la primera lección? El principio organizador del cerebro dice «maximizar la recompensa y minimizar la amenaza» (E. Gordon, 1998). Este principio no es exclusivo de los humanos, sino de todas las especies. Es un principio evolutivo universal. Evitamos las situaciones que pueden suponer un peligro y recreamos o buscamos situaciones gratificantes. Esto no es una metáfora. Los estudios con tecnología de resonancia magnética muestran que se activan las mismas regiones independientemente de si la amenaza es física o social (Liebermann y Eisenberger, 2008). Este principio es el que rige nuestra motivación, compromiso y atención
Somos mucho más sensibles a la amenaza que a la recompensa. La necesidad de adaptarnos a nuestro entorno nos ha hecho más receptivos a los posibles peligros (por eso la mayoría de las noticias de la televisión son negativas).
En un estado de supervivencia o estrés, se activa una parte de nuestro sistema nervioso (sistema simpático) que nos prepara para atacar, huir o escondernos. El efecto secundario es que ante el peligro nos volvemos egoístas, competitivos (recordemos que estamos tratando de sobrevivir, aunque no sea de un depredador, sino quizás de un jefe o un cliente difícil).
Cuando nos sentimos amenazados sólo podemos cambiar de forma reactiva, en respuesta a situaciones externas. Ante la amenaza no sólo nos alteramos fisiológicamente (pulso acelerado, ansiedad, frustración) sino que nos bloqueamos mentalmente.
Existe una correlación directa entre las emociones derivadas del alto estrés y el rendimiento cognitivo, especialmente en el área responsable de la toma de decisiones, la creatividad, la regulación emocional, la planificación y el pensamiento abstracto.
Son las llamadas «funciones cerebrales altamente ejecutivas» ( K. H Pribram). Por ejemplo, ¿cuántas veces has reaccionado ante una persona que tal vez te hizo enfadar y después te has arrepentido de lo que hiciste? Este es un ejemplo de bloqueo cognitivo a las emociones de estrés. En esta situación es muy difícil desarrollar resiliencia y prosperar. Sólo cuando desaparece la emoción somos capaces de ver cuál podría haber sido una forma mejor de actuar.
En otras palabras: no podemos colaborar, ser creativos o ser el motor del cambio cuando nos sentimos amenazados. Necesitamos aprender autorregulación emocional (un aspecto de la resiliencia) para tener un alto rendimiento cognitivo.
Esta es la paradoja: necesitamos cambiar pero experimentamos altos niveles de estrés, múltiples retos y factores de distracción. En condiciones de mucho estrés no podemos cambiar.
Para complicar más las cosas, ese estrés se ha convertido en la «nueva normalidad», estamos tan acostumbrados a él que ya no lo percibimos como un estrés.
Por lo tanto, el primer paso cuando queremos desarrollar resiliencia y prosperar es tomar conciencia de nuestras amenazas individuales (exceso de trabajo, distracciones digitales, un colega difícil, nuestros propios pensamientos).
El segundo paso es aprender nuestras emociones y regularlas en el momento o después de la situación para mantener un rendimiento mental óptimo. Ciertamente no es fácil, pero la resiliencia y la capacidad de cambio son habilidades que necesitan práctica y repetición.
Según el «Proyecto Aristóteles» de Google, la seguridad psicológica es el elemento más importante para que un equipo sea eficaz. Un entorno psicológicamente seguro es aquel en el que los individuos se sienten incluidos y lo suficientemente seguros como para expresar nuevas ideas aunque sean arriesgadas. Estos entornos crean equipos cohesionados y practican la disidencia constructiva.
Un directivo que sabe cómo crear seguridad psicológica tiene las herramientas para hacer que su equipo pase más rápidamente de un estado de amenaza a un estado de creatividad ante los retos externos, lo que les hace más capaces de adaptarse y cambiar con eficacia. Los entornos psicológicamente seguros ayudan a las personas a desarrollar su resiliencia y a prosperar.
Confianza: el superpoder invisible
En los equipos psicológicamente seguros hay confianza mutua entre la dirección y los miembros del equipo. La confianza es la base de la colaboración. Pero los líderes tienen que ir primero incorporando ellos mismos comportamientos integradores, asumiendo riesgos y pidiendo ayuda a los expertos de su equipo.
Modelo de conducta y empatía
Nuestro cerebro es predominantemente social. De hecho, existe un circuito llamado «modo por defecto» porque se activa cuando no centramos nuestra atención en nada especial. Esta zona es la responsable de la autorreflexión y de pensar en los demás.
Es decir, nuestro cerebro está diseñado para ser empático, para entender a los demás y para imitar comportamientos (de hecho, si observas a un bebé, ya es capaz de identificar emociones en los demás e imitar los gestos de sus padres).
Los líderes deben comunicar con intención. A menudo enviamos mensajes contradictorios. Por ejemplo, decimos algo pero nuestro lenguaje corporal dice otra cosa o no lo ponemos en práctica de forma coherente. Estos sutiles mensajes incoherentes son percibidos por nuestro equipo y provocan desconfianza.
Cuando los directivos modelan los comportamientos deseados y son coherentes en pensamiento, palabra y comportamiento, es más probable que sus empleados les sigan.
Comunicación y motivación para fomentar la resiliencia y prosperar
Antes he mencionado la recompensa y la amenaza como motores clave de la motivación y el compromiso. Así que podemos hablar de una motivación de recompensa y otra de castigo. Una motivación fuerte puede ayudarnos a construir resiliencia y prosperar.
La mayoría de las organizaciones utilizan motivadores externos de ambos tipos, por ejemplo «¡Si no terminas el proyecto hasta mañana no conseguirás un ascenso!» (castigo) o «¡Si tu proyecto es aceptado tendrás un aumento de sueldo!» (recompensa). Sin embargo, no son las formas más eficaces de motivación porque desaparecen en cuanto desaparece el motivador.
Las empresas de éxito del mañana necesitan empleados capaces de automotivarse. Es el tipo de motivación intrínseca que hace que la gente vaya más allá, que les hace estar absortos en su proyecto y perder la noción del tiempo y de su entorno.
Desarrollar la resiliencia y prosperar
¿Cómo crear ese tipo de motivación?
Lo primero que hay que saber es que este tipo de motivación no es posible en situaciones de mucho estrés.
Hay algunas condiciones en las que podemos influir:
1. se requiere un estado emocional ligeramente positivo(como cuando pensamos en nuestras próximas vacaciones),
2. un cierto sentido de la autonomía (sentir que tenemos cierto control sobre el proceso) y
3. un sentido de propósito (nuestro trabajo tiene sentido).
Los directivos y líderes pueden contribuir a este tipo de motivación creando un ambiente positivo, comunicando el propósito del trabajo y la importancia que su logro tiene para la empresa.
La organización que aprende
El aprendizaje es natural en el ser humano. Somos curiosos por naturaleza. El neocórtex humano y especialmente el lóbulo frontal están mucho más desarrollados en los humanos que en otras especies. Esto nos permite imaginar y formular preguntas como «¿Qué pasaría si…? «¿Cómo sería si…? Curiosamente, la capacidad de aprender está en función del nivel de estrés que percibimos. Los altos niveles de estrés dificultan el aprendizaje y la memoria contextual.
Una organización que responde activamente al cambio es una organización de aprendizaje en la que todos sus elementos (empleados, directivos) también están aprendiendo.
El cambio activo sólo es posible desde un estado emocional compuesto, cuando las funciones ejecutivas altas funcionan de forma óptima.
Las culturas psicológicamente seguras tendrán una ventaja competitiva al crear una mano de obra comprometida, colaboradora e innovadora y, en última instancia, una cultura más feliz.
